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Auf Schatzsuche
Ideen von unten helfen
Unternehmen nach oben - ein Gespräch mit Hartmut Neckel.
Von Anja Dilk
Mitarbeiter sind besser motiviert,
wenn ihre Ideen im Firmenalltag berücksichtigt und umgesetzt werden.
Wie aber hebt man diesen Schatz an kleinen, spontanen Einfällen?
Indem Mitarbeiter beispielsweise erzählen, worüber sie sich
normalerweise ärgern. Gutes Ideenmanagement, sagt ein Berater, ist
Basisarbeit. Dort schlummert mehr unternehmerische Kompetenz als in
der Chefetage angenommen. Das Problem: Ideen von unten nagen am
Selbstverständnis von Führungskräften, die sich selbst als die
eigentlichen Ideenhüter betrachten. Was also tun? Ein
herrschaftsfreies Ideenmanagement einführen, bei dem alle mitmachen
dürfen.
 Der Physiker Hartmut Neckel
arbeitet seit elf Jahren als Berater bei "Scientific Consulting Dr.
Schulte-Hillen", einer Unternehmensberatung, die sich mit Info- und
Innovationsmanagement beschäftigt und Projekte zur
Innovationsförderung durchführt.
Herr Neckel, über Innovation wird
derzeit viel geredet in Deutschland. Autoren wie der
Ex-SPD-Wahlkampfchef Matthias Machnig beschwören eine
Innovationskultur, damit das Land nicht weiter an Anschluss
verliert. Hapert es in unserer Wirtschaft an einer
Ideenkultur?
In manchen Unternehmen wird Ideenkultur in der
Tat nicht gerade groß geschrieben. Es fehlt nicht an Ideen, aber an
dem Bewusstsein, dass dieser Bereich ein genauso strategisches Feld
ist wie Kostenmanagement oder Controlling. Dabei ist
Innovationsfähigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg eines
Unternehmens ebenso wichtig wie Kosten- und Qualitätsbewusstsein.
Nur merkt man das erst später, wenn es an den Ideen hakt. Wenn zu
viel Geld ausgegeben wird, stimmen die Zahlen des Unternehmens
nicht, schludert man bei der Qualität, beschweren sich die Kunden.
Wenn die Ideen versanden, läuft es ein bis zwei Jahre irgendwie
weiter. Erst dann kommt die Quittung.
Was unterscheidet Ideen von
Innovationen?
Bei Innovationen geht es um größere
Entwicklungsschritte, um neue Produkte und Dienstleistungen, die am
Markt eingeführt werden. Ideen sind spontane, intuitive Einfälle,
die sich zu Innovationen verdichten. Kleine Verbesserungen im
Arbeitsalltag, in der Produktion, im Sicherheitssystem. Der
Vorschlag, eine hellere Lampe am Arbeitsplatz einzurichten, ist das
kleinste, was mir je untergekommen ist. Es fängt bei solchen
Trivialitäten an. Dahinter steht ein größeres Problem. Denn in
vielen Firmen kommt ein Mitarbeiter nicht einfach an hellere
Glühbirnen ran. Er kann nicht einfach ins Lager gehen und sich
bedienen. Wenn er das seinem Vorgesetzen meldet, fällt es schnell
unter den Tisch, weil es scheinbar Wichtigeres gibt.
Deshalb ist
es wichtig, solche Ideen sinnvoll zu sortieren und zu managen. Auch
kleine Ideen können für ein Unternehmen enorm wichtig sein. In einem
unserer Partnerunternehmen kam ein Gabelstaplerfahrer mal auf die
Idee, die Kisten im Regal anders hinzustellen. So konnte er sie viel
schneller aufladen. Pro Lagerzugriff hat das eine halbe Minute
gespart. Bei einem Unternehmen, das pro Tag mehr als tausend solcher
Zugriffe macht, ist das eine ungeheure Kostenreduzierung. Solche
Ideen landen normalerweise gar nicht in den höheren
Hierarchieebenen. Wenn überhaupt etwas nach oben durchdringt, ist es
x-mal gefiltert. An die Rohinformationen kommen die Manager gar
nicht ran. Deshalb ist eine Kultur wichtig, die Mitarbeiter
ermuntert, offen zu legen, was sie alles wissen.
Vor allem in kleinen und mittleren
Unternehmen mangelt es Ihrer Einschätzung nach an einem
systematischen Ideenmanagement. Woran liegt das?
Zum einen
sind Mittelständler überzeugt, dass sie eine gute
Kommunikationskultur haben. Kurze Wege, übersichtliche Strukturen.
Doch in der Realität ist das oft ein Trugschluss. Zum anderen fehlt
den kleineren Unternehmen oft die zeitliche Kapazität, sich mit
Ideenmanagement zu befassen. Zumindest haben sie meist nicht den
Spielraum, um etwa eine Person abzustellen, die sich damit
beschäftigt. Also macht es - wenn überhaupt - jemand umsonst
nebenher und dann scheitert es auf Dauer.
Und doch gelten Mittelständler als
sehr innovationsfähig. Eine Schimäre?
Nein, denn
Mittelständler haben meist intensive Kundenkontakte. Von diesen
Kunden bekommen sie Impulse zur Veränderung. Freilich geht es dabei
in der Regel um Innovationen, eben nicht um Ideen. Da liegt häufig
verschenktes Potential brach.
Große Unternehmen haben
Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Machen die nicht auch
Ideenmanagement?
Nein, sie beschäftigen sich mit
Innovationen, also den größeren, strategischen
Entwicklungsschritten. Dazu wird methodisch-systematisch geforscht.
Mit dem Management der kleineren Ideen hat das nichts zu tun.
Wie packe ich effizientes
Ideenmanagement in meinem Unternehmen an?
Ideenmanagement ist
Basisarbeit. Ich muss bei jedem einzelnen Mitarbeiter ansetzen.
Vorraussetzung: Die obersten Führungskräfte im Unternehmen müssen es
wollen, vom Vorstand bis zum Geschäftsführer. Nur durch das Vorbild
von oben hat Ideenmanagement den nötigen Rückhalt. Die Topmanager
müssen sich überlegen: Was möchten wir mit Ideenmanagement
erreichen? Welche Ziele verfolgen wir? Welche Ideen erwarten wir?
Mit welchem Führungskreis müssen wir uns zusammensetzen, um das
Ideenmanagement in Gang zu setzen? Ich setze mir also beispielsweise
als Ziel, dass ich durchschnittlich einen Vorschlag pro Mitarbeiter
im Jahr haben möchte. Pro Mitarbeiter soll mir das eine Ersparnis
von 300 bis 500 Euro bringen.
Entsteht da nicht ein großer Druck
auf die Mitarbeiter?
Das wäre fatal. Ideenmanagement darf
nicht zum Druckinstrument werden, sondern muss ein strategisches
Ziel sein. Die Zielvorgaben haben auch nur einen statistischen
Mittelwert vor Augen. Manche Mitarbeiter werden keinen Vorschlag
machen, andere viele. Damit die Mitarbeiter wissen, was von ihnen
erwartet wird, sollte das Management Beispiele nennen, um welche Art
von Ideen es geht. Ideen zur Materialeinsparung oder zur
Vereinfachung von Arbeitsabläufen beispielsweise. Gut ist es,
konkrete Beispiele vorzustellen, die nicht abschrecken. Die
Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl haben, auf solche tolle Ideen
würden sie niemals kommen. Das Management könnte etwa sagen: "Sagt
uns, worüber ihr Euch normalerweise ärgert." Dann kommen sicher gute
Ideen.
Kleine Verbesserungen an der
eigenen Arbeitsorganisation sind ohnehin Teil des Jobs. Wie
unterscheide ich, ob der Vorschlag zu den Anforderungen meines
Arbeitsalltags gehört oder ob es sich tatsächlich um eine Idee
handelt, die über das Normalmaß hinausgeht?
Wir haben ein
Kriterienraster entwickelt, das die Einordnung erleichtert. Dazu
gehört: Kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, ob sein Vorschlag
umgesetzt wird? Dann gehört es zum Job. Kann er darauf überhaupt
keinen Einfluss nehmen? Dann ist es eindeutig eine Extraidee.
Dazwischen gibt es viele Abstufungen. Wenn der Mitarbeiter
ausdrücklich den Auftrag hatte, etwas Neues zu entwickeln, gehört
das Ergebnis natürlich zum normalen Job.
Dem Unternehmen können die Ideen
Profit bringen. Was haben die Mitarbeiter davon?
Bei einem
effizienten Ideenmanagement bekommen die Mitarbeiter Anerkennung für
gute Ideen. Wie das funktioniert, ist eine Frage der
Anerkennungskultur eines Unternehmens. Das Betriebsverfassungsgesetz
in Deutschland schreibt vor, dass Arbeitnehmer für Ideen, die den
Profit des Unternehmens wesentlich steigern, eine extra Vergütung
bekommen. Natürlich muss man dabei zwischen kleinen und großen Ideen
unterscheiden. Längst ist bekannt: Zehn Prozent der Ideen in
Unternehmen bringen 90 Prozent der gesamten Einsparungen. Dennoch:
Kleinvieh macht auch Mist. Außerdem ist fraglich, ob man die 10
Prozent ohne die 90 Prozent tatsächlich erhalten würde. Die 90
Prozent sind wie der Sockel eines Hauses.
Für die Anerkennung
gibt es verschiedenen Systeme. Manche Unternehmen setzen auf das Lob
des Chefs, andere entwickeln Punktsysteme mit Prämien. Der
Gabelstaplerfahrer, der die kostengünstige Stapelung anregte, bekam
beispielsweise zehn Prozent Erfolgsbeteiligung für das erste Jahr.
Bei Ideen, deren Effekt nicht messbar ist, kann die Prämie zwischen
zehn und 500 Euro betragen. Prämien sind zwar schön, aber der
Vergleich verschiedener Unternehmen zeigt, dass es mit Prämien
alleine, ohne eine ideelle Anerkennung, nicht geht. Die Umsetzung
ist die beste Anerkennung. Ein Mitarbeiter, der sieht, dass die
eigenen Ideen in Unternehmenspolitik münden, ist motiviert. Und es
ist viel besser, wenn die Leute Ideen entwickeln, um etwas zu
bewirken, nicht um Prämien zu bekommen. Hauptsache natürlich, ein
Management regelt die Anerkennung fair. Das wird sich in der
Motivation der Mitarbeiter niederschlagen.
Ideen in Unternehmen zu entwickeln
und umzusetzen bedeutet immer auch Veränderung. Wo lauern die
größten Widerstände gegen einen Wandel?
Zum einen sind viele
Chefs skeptisch. Anstöße von unten bedrohen die Position der
Führungskräfte vor allem auf mittlerer Ebene. Schließlich sind sie
selbst nicht auf die Ideen gekommen. Deshalb muss die Topebene
deutlich machen: Die Vorschlagskultur gehört zu den
Führungsaufgaben. Von einem Manager wird erwartet, dass er das
Gesamtpotential an Kreativität in seiner Gruppe motiviert.
Zum
anderen hakt es in kleinen und mittleren Unternehmen oft an der
Organisation. Weil der Zeitrahmen dicht gesteckt ist, haben auch
Firmen, die ein systematisches Ideenmanagement einführen wollen,
häufig ein Umsetzungsproblem. Die Prioritäten der alltäglichen
Arbeit liegen woanders. Sinnvoll ist es, einen Umsetzungskoordinator
zu bestimmen, der als Schnittstelle zum Ideenmanager im Team dafür
sorgt, dass Veränderungen tatsächlich umgesetzt werden.
Wo kann im Ideenfindungsprozess
etwas schief laufen?
Jede Idee muss zur Kenntnis genommen
werden. Sie eröffnet zusätzliche Handlungsoptionen für Unternehmen.
Es muss entschieden werden, welche Ideen umgesetzt werden und welche
nicht. Dabei können genauso Fehlentscheidungen unterlaufen wie in
anderen Fragen auch. Wenn das Management die Idee eines Mitarbeiters
ablehnt, muss dies gut begründet werden. Ein Formblatt reicht nicht.
Der Verantwortliche muss persönlich für die Ablehnung einstehen und
mit dem Mitarbeiter sprechen.
Hier wird das Ideenmanagement zum
Kommunikationsinstrument. Wenn beispielsweise der Mitarbeiter einen
Vorschlag gemacht hat, der nicht funktionieren kann, weil er
bestimmte Zusammenhänge im Unternehmen nicht verstanden hat.
Erfolgreiches Ideenmanagement ist folglich ein langer
Prozess.
Anja Dilk ist Redakteurin bei
changeX.
http://www.buevw.de/
http://www.zusim.de/
http://www.scientificconsulting.de/
artmut Neckel:
Modelle des
Ideenmanagements.
Intuition und Kreativität unternehmerisch
nutzen,
Klett-Cotta Verlag, Stuttgart 2004,
387 Seiten, 32
Euro,
ISBN 3-608-93751-X
http://www.klett-cotta.de/
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