| „Trau
keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast“
heißt es nicht ohne Grund. Dennoch bietet die dib-Statistik
bei allen Unbestimmtheiten und Mehrdeutigkeiten der Begriffe für
abgefragten Parameter einen einzigartigen Datenpool für den
Stand der Praxis in den Unternehmen. Das Vorhandensein bzw. Nicht-Vorhandensein
von Korrelationen zwischen verschiedenen Parametern liefert interessante
Hinweise für praxisbezogene Konsequenzen im Ideenmanagement.
Ideen bringen Geld – bringen
mehr Ideen mehr Geld?
Eine der Vorannahmen des Ideenmanagements
besteht darin, daß es gut ist, wenn viele Vorschläge
eingereicht werden. Positive Auswirkungen einer höheren Anzahl
von Vorschlägen werden in einem Beitrag zur Verbesserung/Intensivierung
der Kommunikation sowie in einem insgesamt größeren
(finanziellen) Nutzen gesehen. Ein vermuteter Kausalzusammenhang
für die Auswirkung auf den Nutzen wird häufig so formuliert,
daß man eben mehr „Sand sieben müsse, um die
Chancen auf große Nuggets“ zu steigern. Weiter würde
die bei größeren Vorschlagszahlen zunehmende Übung
dazu führen, daß nach anfänglichen „schöner
Wohnen“ Vorschlägen immer mehr werthaltige Ideen entstehen.
Dem wird häufig entgegengesetzt, daß bei größerer
„Masse“ die „Klasse“ automatisch sinken
müsse – irgendwann seien die richtig „guten“
Ansätze eben verbraucht.
Was zeigt nun die Praxis tatsächlich?
In Bild 1 sind die Erfahrungswerte der Firmen dargestellt, die
bis 200 Vorschläge pro 100 Mitarbeiter und rechenbare Einsparungen
bis zu 1.000 Euro pro Mitarbeiter verzeichnen. Das sind etwa 90
% der an der dib-Statistik beteiligten Unternehmen.
Erstens wird deutlich, daß es eine ganze
Reihe von Unternehmen gibt, die auch bei kleinen Vorschlagszahlen
große Einsparungen erzielen. Zweitens wird aber auch deutlich,
daß der relative Anteil derjenigen Unternehmen, die bei
großen Vorschlagszahlen auch hohe Einsparungen erzielen,
größer ist, als der relative Anteil von Unternehmen,
der das bei kleinen Vorschlagszahlen schafft. Mathematisch ausgedrückt:
(Anzahl I : Anzahl II) > (Anzahl III : Anzahl IV). Die Chance
auf höhere Einsparungen scheint also mit größeren
Vorschlagszahlen tatsächlich zu steigen. Ob sie dann auch
realisiert wird, dürfte jedoch noch von einer Reihe weiterer,
vielleicht sogar noch wichtigerer Bedingungen abhängen.
Die analoge Betrachtung für die Einsparungen
pro Vorschlag zeigt in Bild 2 hingegen, daß die Einsparung
pro Vorschlag tatsächlich mit der Anzahl der Vorschläge
tendenziell eher abnimmt. Durch die größere Anzahl
von Vorschlägen wird dieser Effekt aber wieder ausgeglichen.
Insgesamt ist es also sinnvoll, eine hohe
Anzahl von Vorschlägen anzustreben: Mehr Ideen bringen mehr
Geld. Schließlich wird auch nur auf diesem Weg eine kontinuierliche
Verbesserung zum Unternehmensalltag, statt eine seltene Ausnahme
zu bleiben.
Mitarbeiter haben Ideen – haben mehr Mitarbeiter mehr Ideen?
Wie können nun Unternehmen die Anzahl
der Ideen steigern? Bild 3 macht deutlich, daß ein eindeutiger
Zusammenhang zwischen der Beteiligungsquote und der Anzahl der
Vorschläge pro Mitarbeiter besteht.
Erst ab einer Beteiligungsquote von etwa einem
Drittel besteht überhaupt eine realistische Chance, daß
im Durchschnitt die magische Grenze von einem Vorschlag pro Mitarbeiter
und Jahr erreicht wird. Derartige Beteiligungsquoten werden von
knapp 20 % der an der dib-Statistik beteiligten Unternehmen erreicht.
Anliegen der Unternehmen muß es also
sein, möglichst viele Mitarbeiter für eine Beteiligung
am Ideenmanagement zu mobilisieren, denn: Mehr Mitarbeiter haben
mehr Ideen. Und da mehr Ideen mehr Geld bringen, verzeichnen Unternehmen
mit einer hohen Beteiligungsquote in der Regel auch höhere
Einsparungen pro Mitarbeiter (Bild 4).
Ideen bringen Geld – bringt Geld Ideen? – bringt mehr
Geld mehr Ideen?
Diese Frage ist natürlich schon von verschiedenen
Seiten negativ beantwortet worden. Bild 5 und Bild 6 zeigen noch
einmal, daß es keinerlei Anhaltspunkte dafür gibt,
durch höhere Prämiensätze mehr Vorschläge
oder insgesamt höhere Einsparungen zu erzielen. Der Erfolg
des Vorschlagswesens hängt von vielen Größen ab,
von der Prämienhöhe mit Sicherheit aber am wenigsten.
Ganz im Gegenteil: Die Vorschlagszahlen sind
bei Unternehmen mit hohen Prämiensätzen tendenziell
eher geringer. Vermutlich muß man dies sogar anders formulieren:
Bei niedrigen Vorschlagszahlen sind die Prämiensätze
höher. Denn anstatt an den tatsächlichen Ursachen der
niedrigen Mitarbeiterbeteiligung anzusetzen, wird versucht, mit
Geld Beteiligung und Ideen einzukaufen. Hohe Prämiensätze
also als Folge niedriger Vorschlagszahlen.
Die Prämienhöhe als solche ist also kein Erfolgsfaktor.
Vielmehr dürften die Transparenz der jeweils bestehenden
Prämienregelung, die Umsetzungszeiten (tatsächliche
und von den Mitarbeitern subjektiv wahrgenommene) sowie die Führungs-
und Unternehmenskultur maßgebliche Wirkfaktoren auf Beteiligungsquoten
und Vorschlagszahlen haben.
Großes Unternehmen – große Ideenzahl?
Ein letzter Zusammenhang, der anhand der dib-Statistik
durchleuchtet werden soll, ist der zwischen Mitarbeiteranzahl
und Vorschlagszahlen bzw. Einsparungen.
In Bild 7 ist erkennbar, daß die mittlere
Anzahl von Vorschlägen pro Mitarbeiter nahezu unabhängig
von der Unternehmensgröße ist. Die leicht negative
Neigung der linearen Trendlinie weist allerdings auf eine leichte
Abnahme der Vorschlagsaktivität in Großunternehmen
im Vergleich zu kleineren Unternehmen hin. Dieser Trend bestätigt
sich, wenn die Vorschlagszahlen von verschiedenen Größenintervallen
verglichen werden, wie in Bild 8. Allerdings sollte beachtet werden,
daß nur für die Größenintervalle von 200
bis 10.000 Mitarbeitern aussagefähige Daten vorliegen, da
sich in den anderen Größenintervallen zuwenig Unternehmen
an der dib-Statistik beteiligten (Bild 11).
Hinsichtlich der in Bild 9 dargestellten Einsparungen
pro Mitarbeiter ist der Trend weniger deutlich, hier verläuft
die lineare Trendlinie nahezu konstant. Wiederum wird dies bestätigt,
wenn die mittleren Einsparungen bezogen auf unterschiedliche Größenintervalle
verglichen werden, wie in Bild 10. Möglicherweise ist die
gleiche Höhe der Einsparungen trotz niedrigerer Vorschlagszahlen
auf die in größeren Unternehmen größeren
Fertigungsserien und damit höheren Einspareffekten zurückzuführen.
Von der Statistik zum „Benchmarking
face to face“
So interessant die oben vorgestellten Statistiken
sein mögen – wirklich sinnvoll werden sie erst, wenn
daraus Konsequenzen für das eigene unternehmerische Handeln
abzuleiten sind. Nach unseren Erfahrungen tragen betriebsübergreifende
Kooperationen wesentlich dazu bei, aus Unternehmensvergleichen
gewonnene Erkenntnisse direkt in konkrete Handlungsanleitungen
umzusetzen. Benchmarking wird dadurch mehr als ein weitgehend
abstraktes Managementinstrument. "Benchmarking face-to-face"
bewirkt in der persönlichen Begegnung der Kooperationspartner
einen permanenten Ansporn, schafft Verbindlichkeit und bietet
praxisnahe Orientierung. Kennzahlenvergleiche lassen sich innerhalb
großer Unternehmen z.B. abteilungsweise oder zwischen verschiedenen
Konzerngesellschaften „personalisieren“, für
kleinere Unternehmen bietet sich eine betriebsübergreifende
Zusammenarbeit im Ideenmanagement an.
Dr. Hartmut Neckel
SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH
Mathias-Brüggen-Str. 87-89
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