Management statt Zufallsprinzip

Denn der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit seinen geplanten und strukturierten Gruppenaktivitäten ist nur eine der Säulen im Ideenmanagement. Gerade in Deutschland gibt es eine lange Tradition, auch die spontanen Ideen von Einzelpersonen wertzuschätzen und mit einem Vorschlagswesen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Ein professionelles Ideenmanagement soll sicherstellen, dass es nicht mehr dem Zufall oder der momentanen Befindlichkeit von Vorgesetzten überlassen bleibt, ob Mitarbeiterideen wahrgenommen werden oder in der täglichen Betriebshektik untergehen.

Ideenmanagement ist allerdings kein System, das einmalig implementiert wird und dann von alleine läuft. Es handelt sich vielmehr um einen fortwährenden Prozess im Sinne einer im Betriebsalltag gelebten Unternehmenskultur. Die Praxis zeigt, dass der Aufbau eines dauerhaft funktionierenden Vorschlagswesens für kleine und mittlere Unternehmen im Alleingang kaum zu schaffen ist. Auch bei viel gutem Willen der Geschäftsführung und der Mitarbeiter kommen viele Unternehmen über erste Ansätze nicht hinaus, oder Verbesserungsaktivitäten schlafen schnell wieder ein.

Genau in dieser Situation steckten drei Firmen, mit denen wir 1998 ein „betriebsübergreifendes Vorschlagswesen“ erarbeiteten. Bereits nach einem Jahr war erkennbar, dass das Rezept „Zusammenarbeit im Ideenmanagement“ aufgehen würde. Am Ende der zweijährigen Projektlaufzeit war die Zahl der Vorschläge bei allen Verbundpartnern auf über einen Vorschlag pro Mitarbeiter angestiegen. Die eigentliche Leistung bestand jedoch darin, dieses Niveau in den Folgejahren zu halten. Der Erfolg wirkte ansteckend. Anfang 2001 schlossen sich fünf weitere Unternehmen den drei Pionieren an. Sie steckten sich für die bis Ende 2002 dauernde Projektlaufzeit ambitionierte Ziele: mindestens ein Vorschlag pro Mitarbeiter und Einsparungen in Höhe von 500 Euro pro Mitarbeiter.

Zusätzlichen Gewinn realisieren

Diese Ziele wurden nicht nur erreicht, sondern vielfach noch übertroffen. Mit der betriebsübergreifenden Zusammenarbeit im Ideenmanagement kam für alle Partner auch der rechnerische Erfolg: Das Einrichten der Prozesse, der Dialog auf allen Hierarchieebenen, das Training der Mitarbeiter in Sachen Vorschlagswesen, all das führte zu Einsparungen pro Mitarbeiter in Höhe von 500 bis 1.000 Euro im Jahr. Dabei gelang es den Verbundpartnern, den organisatorischen Aufwand für das Vorschlagswesen auf ein Minimum zu reduzieren, indem Entscheidungsprozesse dezentralisiert und jegliche „Extra-Bürokratie“ konsequent vermieden wurde.

Das war der Lohn für intensive Kommunikationsanstrengungen. In allen Verbundunternehmen wurden die Beschäftigten gezielt informiert und trainiert.

Gemeinsam sind wir stark

Seit Beginn dieses Jahres hat nun eine völlig neue Gruppe aus fünf Unternehmen eine Zusammenarbeit im Ideenmanagement begonnen. Sie wollen Ideenmanagement nicht nur zur Produktivitätssteigerung und Kosteneinsparung einsetzen, sondern das System auch für die Personalentwicklung und als Führungsinstrument nützen.

Woran liegt es nun, dass dieses Konzept solche Erfolge zeitigt? Und welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um es erfolgreich anzuwenden? Antwort: Indem sich mehrere "Kleine" zusammentun, erreichen sie dasselbe wie die "Großen". Wie auch bei anderen Phänomenen muss erst eine "kritische Masse" zusammenkommen, damit eine Wirkung erreicht wird.

Die eigentliche Funktion des Verbunds besteht dabei darin, das Vorschlagswesen auf mehreren Ebenen zu realisieren, so dass es sich in den unternehmensinternen und externen Bezügen widerspiegelt. Ziel ist eine gelebte Managementkultur, mit der die Unternehmen durch das in Form von Vorschlägen geäußerte Feedback ihrer Mitarbeiter ständig Auskunft über ihren inneren Zustand und ihre Verbesserungsmöglichkeiten erhalten. Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass auch in den Außenbezügen Feedback-Schleifen etabliert werden, zum Beispiel im Rahmen von Treffen zum Erfahrungsaustausch oder betriebsübergreifenden Trainings. Der Austausch zwischen den Unternehmen sollte wiederum durch Beratung und Feedback von Seiten eines externen Beraters ergänzt werden.

Austausch fördert Selbsterkenntnis

Die Auseinandersetzung mit Meinungen, Ratschlägen und Feedback von Seiten der anderen Verbundpartner und des Beraters unterstützt die einzelnen Unternehmen dabei, ihre eigene Situation zu reflektieren und sich selbst „mit anderer Brille“ zu betrachten. Die Unternehmen lernen so, auch ihre eigenen Vorannahmen über Zusammenhänge und Wirkmechanismen im Ideenmanagement in Frage zu stellen. So fokussieren sich viele Unternehmen vor allem auf die Frage der „richtigen“ Betriebsvereinbarung und der „richtigen“ Motivation für die Mitarbeiter. Durch den Austausch im Verbund kann deutlich werden, dass möglicherweise die falsche Frage gestellt wurde: dass immer weitere „Verbesserungen“ der Motivations- und Anreizsysteme gar nicht weiterhelfen, sondern dass vielleicht die Frage, wie Entscheidungsroutinen optimiert und Vorschläge möglichst schnell zur Umsetzung gebracht werden, viel weiter führt.

Vom Wissen zum Handeln

Des weiteren wirkt der Verbund als Motor, damit das vorhandene Wissen auch umgesetzt und angewendet wird. Hier liegt für viele Unternehmen eines der Hauptprobleme. Der Verbund wirkt hier als Ansporn und gegenseitige Verpflichtung zum Handeln, so dass zwischendurch auftretende „Durststrecken“ leichter überwunden werden.
Darüber hinaus bewirkt das Umfeld eines Verbunds eine Reihe weiterer, zum Teil ganz „handfester“ Vorteile.

• Der Erfahrungsaustausch (zum Beispiel zwischen Geschäftsführern, Ideenkoordinatoren) bietet Vergleichs- und Orientierungsmöglichkeiten (Benchmarking). Beim gemeinsamen Lernen muss nicht jedes Unternehmen das Rad neu erfinden.

• Betriebsübergreifend organisierte Workshops und Trainings sind wesentlich effizienter: Pro Unternehmen "fehlen" in einer Schicht weniger Mitarbeiter, trotzdem kommt eine lohnende Teilnehmerzahl für eine Schulung zusammen. Verschiedene Sichtweisen ergänzen sich.

• Flyer, Folien und sonstige Unterlagen lassen sich gemeinsam günstiger entwickeln und Softwareprogramme billiger beschaffen als im Alleingang.

• Mitarbeiterbefragungen erhalten durch die direkten Vergleichsmöglichkeiten eine höhere Aussagekraft.

• Der Vergleich mit den anderen Partnern im Rahmen betriebsübergreifender Schulungen trägt zu einer Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen bei.

In den oben vorgestellten Verbünden wurden kurze Trainings zum Vorschlagswesen mit intensiveren Seminaren zu Führungsthemen wie Gesprächsführung, Team- und Gruppenarbeit, Selbst- und Zeitmanagement, Persönliche Souveränität, sowie zu kreativen Problemlösungstechniken für den Betriebsalltag kombiniert. Denn eine dauerhafte Optimierung des Ideenmanagements lässt sich nur erreichen, wenn sie im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes in die sonstige Personal- und Organisationsentwicklung integriert ist.

Der Moderation und Koordination der Zusammenarbeit im Verbund kommt naturgemäß eine besondere Bedeutung zu. So sollten Verbünde darauf achten,

• dass ihre Teilnehmer keine direkten Konkurrenten sind

• dass die Beteiligten Betriebe in den Betriebsgrößen nicht zu sehr differieren

• dass die räumlichen Entfernungen zwischen den Unternehmen nicht mehr als 90 Minuten Fahrzeit verursachen

• dass nach den ersten Kontakten Begegnungen entstehen, aus denen sich tragfähige Beziehungen entwickeln.

Dieser Zusammenhalt entsteht zum Beispiel in moderierten Kick-Off-Veranstaltungen und regelmäßigen Erfahrungsaustauschtreffen auf Ebene der Geschäftsführer und Ideenkoordinatoren. Sie dienen zudem der Vereinbarung eines gemeinsamen Zielhorizonts und ermöglichen ein fortlaufendes Benchmarking. Die Teilnahme an diesen zentralen Steuerungstreffen lässt sich nur dann an Vertreter der Geschäftsführer delegieren, wenn diese Entscheidungsbefugnis und -kompetenz bei der Gestaltung aller relevanten Regelungen haben. Schwierigkeiten sind vorprogrammiert, wenn Lösungen, die im Verbund und im Prozess der beteiligten Betroffenen erarbeitet wurden, im nachhinein durch ein "Machtwort" von einem Geschäftsführer, der sich an diesem Prozess nicht beteiligt hatte, wieder aufgehoben werden.

Achtung vor fertigen Konzepten

Schließlich sollte vermieden werden, externe Berater hinzuzuziehen, die als Ideenmanagement-Experten fertige Konzepte vorlegen und diese nur noch implementieren wollen. Der Grund hierfür liegt auf der Hand. Es gehört zum "Prinzip des Vorschlagswesens", dass das erforderliche Wissen bereits in den Unternehmen vorhanden ist. Das betrifft auch die Frage, wie Willensbildungen und Umsetzungen von Entscheidungen so realisiert werden, dass sich spontan äußernde Kreativität von Mitarbeitern systematisch für das Unternehmen nutzen lässt. Und dies gilt umso mehr, wenn das Wissen mehrerer Unternehmen im Sinne einer "Joint-Competence" zusammengeführt werden soll.

Der Berater als Moderator

Die Rolle des Beraters sollte sich darauf beschränken, in diesem Prozess Orientierung zu geben. Der Externe bewahrt vor Fallen, Umwegen oder Sackgassen und weist auf "blinde Flecken" hin. Weitere Aufgaben bestehen auf der personalen Ebene im Training und Coaching für Führungskräfte, die ihre Einstellungen zu ihrer Führungsrolle infrage gestellt sehen. Auf der interaktionalen Ebene gilt es, die Optimierung von Kommunikation und Informationsfluss zu fördern, hierzu dient zum Beispiel die Moderation von Workshops, in denen Mitarbeiter angemessene Verhaltensstrategien entwickeln und erproben. Auf der Unternehmensebene sollten Berater ihr Augenmerk darauf legen, dass Konzepte für geeignete Strukturen und Organisationsformen daraufhin überprüft werden, ob sie den unternehmensspezifischen Bedürfnissen und Möglichkeiten auch wirklich entsprechen.

Dr. Hartmut Neckel

Aus Betroffenen Beteiligte machen

Bei all dem ist darauf zu achten, dass die Betroffenen nicht nur zu Beteiligten, sondern zu Akteuren werden. Denn die erforderlichen Entwicklungen können nur die Mitarbeiter des Unternehmens selbst bewirken. Sie sind „die Experten ihrer eigenen Probleme“, sie verfügen über die erforderlichen Spezialkenntnisse, um Veränderungen im Betriebsalltag umzusetzen. Von ihrer Bereitschaft hängt es letztlich ab, ob Veränderungen tatsächlich greifen.